從誓死不加入線上，到擁抱互聯網巨頭，家居賣場的考驗是，服務流程能不能實現在線化，實現數據智能，進而取代人的決策。

阿里入股居然之家、紅星美凱龍之后，對其進行了“入模子”改造。而頑固、傳統的經銷商體系能接受阿里的互聯網思維嗎?

5月15日，阿里巴巴以43.594億元人民幣，全額認購了紅星美凱龍控股股東紅星控股發行的交換債券。也就是說，如果可交換債券換股后，阿里將獲得紅星美凱龍占總股本比例約10%的A股股份，再加上阿里在香港市場收購了紅星美凱龍占總股本3.7%的H股，手持13.7%股份的阿里一躍晉升為紅星美凱龍的第二大股東。

家居建材行業屬于低頻消費行業，從倉庫到售后的鏈條又過于復雜，消費者對家居賣場的服務始終難以滿意。

在數年前房地產行業還如日中天之時，家居賣場及其經銷商們從來不會擔心銷量問題，供不應求是家居建材行業的常態，那些年，經銷商們個個賺得盆缽滿溢。轉變發生在2015年左右，一方面由于國家持續對房地產行業進行調控，規范房地產市場發展，房市逐漸趨于冷靜，消費總量在下降;另一方面隨著移動互聯網的興起，消費者選擇渠道更加多元化、豐富化，線下賣場也不再是唯一選項。“更何況傳統賣場既不重視體驗也沒有運營用戶的經驗，用戶被不斷分流，他們又缺乏手段吸引用戶，經銷商賣不出貨，線下蕭條也就在所難免?！碧熵埫兰沂聵I部裝修建材定制總經理宋廣斌說。

紅星美凱龍某品牌的經銷商王然(化名)也對《中國企業家》表示，按照平均每月租金20萬的標準，加上各項支出成本，年毛利至少要達到400萬才能保證不虧本。但在2017年，他還是賠了200多萬，好在此前的積累夠殷實，加上他又做起了微商，一年之后還是從虧損中緩了過來，只是這次他打算過了2019年就不再干這行了，“早就已經不賺錢了，何必浪費精力呢?”

但各大賣場可不這么想，2018年2月，居然之家接受了阿里以及關聯投資方出資的54.53億人民幣，并交出了15%的股份，進行線下家具賣場的數字化改造。同年雙十一，居然之家首次的大規模線上線下聯動也給其帶來了120億的銷售額，接近此前居然之家全年銷售的20%，也比2017年同期銷售額增長了270%。

對此，家居電商專家李騫認為，“數字帶來的都是表象，還是要看阿里和居然之家在背后都做了些什么，是否真的有效，繼而改變整個行業?！?/p>

當傳統行業遇上互聯網思維

“雞同鴨講”這一點，在阿里對居然之家實行線下賣場改造時尤為明顯。

這是因為傳統線下賣場的客戶主要由經銷商組成，而經銷商們此前由于房地產業火爆、準入門檻又不高，以至于發展了近20年，線下賣場70%~80%的經銷商仍為夫妻老婆店。另外大部分家具廠商謀求區域代理制，經銷商特有的區域屬性，也使之無法到線上做生意。雖然阿里天貓有很多基于線上品牌方的數字化能力，能夠在線上倒逼品牌方進行改變、嘗試，可線下的經銷商們卻并不愿意改變。

《中國企業家》記者走訪了北京居然之家金源店，也就是天貓對居然之家改造最緊密的線下門店，在走訪中，諸多家具、建材品牌的經銷商們，多次建議記者不要嘗試線上購買，如進行線下購買則可獲得更多優惠，產品質量也更有保證。而一些需要定制的產品，某品牌的經銷商則表示線下預定可以安排設計師上門測量，給出具體方案，線上則不會有類似的服務。

對此，宋廣斌表示，目前天貓并不急于將線下流量導入線上，主要的數字化改造體現在對居然之家賣場及其背后經銷商，如行業底層數據系統的打通、提高賣場交易環節效率等方面。但線下的經銷商和線上的品牌商，原本就是各自為政，如今天貓和居然之家把經銷商放到線上，一部分不想改造的經銷商自然會想盡辦法留住線下訂單，而對于想要拓展線上的經銷商，品牌商就會認為侵占了自己的權益。

“品牌商的問題是如何把貨賣出去，電商的效率在這個行業應用并不高，線上用戶即便看到滿意的家具產品也很難做出決策，沒有體驗就很難把東西賣出去?！彼螐V斌說，品牌商要賣貨，就一定要跟線下門店進行打通，最關鍵的還是思維的轉變，以及怎么實現二者的利益分配，也是經銷商和品牌商共同需要考慮的事情。

在互聯網家裝品牌土巴兔副總裁聶金津看來，對居然之家和紅星美凱龍來說，傳統賣場的經銷商體系能不能適應新的互聯網思維，在新事物的認知度、接受度上挑戰很大。尤其是從賣場的團隊，到經銷商體系、合作商，能不能轉變成接受互聯網思維，將變革和調整推進下去。

雖然在線下的改造方面，居然之家和阿里合作一年有余，但對經銷商來說，不管是底層的ERP管理系統，還是團隊運營都是一個嶄新的世界，等同于要讓一個50后接受一個00后的生活方式，難度可想而知。

阿里的邏輯是先培訓居然之家，讓每個城市都有專門的團隊，然后再培訓經銷商，幫他們做商品的數字化、圖文的呈現運營等?！霸谶@個過程中，真正考驗的是，賣場的服務流程能不能實現在線化，實現數據智能，進而取代人的決策。”李騫說。

而從2019年開始，為了解決品牌商和經銷商的利益沖突，由天貓牽線，居然之家啟動了同城站業務，進行小部分試點，即某件產品只有在當地可以購買，且實現線上線下同價?！斑@樣就解決了經營主體的問題，而同城站未來也會有兩種交易模式，一種是用戶可以選擇直接進行線上購買，由經銷商統一發貨;另一種則是給用戶發95折卡，促進其進行線下門店購買?！彼螐V斌表示，在這個過程中，用戶如果有問題，可以直接反饋到居然之家，居然之家則直接把訂單消化掉，不會轉到經銷商層面。居然之家的團隊承擔的很多工作職能，基本上是保姆式管理模式，雖然很痛苦，但把經銷商培訓好，他們就可以自己來運營用戶。

不過宋廣斌也坦言，由于線下貨品SKU種類較多，規格也不一樣，現階段還做不到全品類產品線上線下同價，但已經上線的產品，經銷商要進行明碼實價，而這部分產品已經全部改成電子價簽。只是在家居行業，賣方基本上是“看人下菜碟”，貨品的價格完全取決于買方的砍價能力，線上線下明碼實價也許會讓有些經銷商陷入被動的境地。

在早些年前，居然之家也曾做過類似的嘗試，但是被要求明碼實價的經銷商，不僅沒有嘗到甜頭，反而讓同品類的經銷商有機可乘，對方以更低的價格吸引用戶，使之流失了大筆訂單?！八袁F在只在小部分品牌內進行試點，整個鏈條太過復雜，不可能同時兼顧到太多經銷商?！彼螐V斌解釋，目前該項目還在第一輪的測試階段，只有30個商家參與測試。

紅星美凱龍的小算盤

雖然2018年紅星美凱龍總營收達到142.4億元，凈利潤達到4.48億元，較去年同期均有增長，但其近50%的營收來自于租賃及管理收入。這也就意味著，礙于房地產、經銷商體系等因素，哪怕紅星美凱龍已經覆蓋了全國29個省級行政區的199個城市，擁有364家家居商場，也不可避免面臨著增長瓶頸。

一個不可否認的事實是，對傳統家居行業來說，想要完成新零售改造，比直接培育新物種的難度要更大。當然紅星美凱龍不會自己去蠻干，2018年11月，它先跟騰訊簽署了戰略合作，共同推出IMP全球家居智慧營銷平臺，希望通過智慧零售，來建立數字化運營體系，探索家居零售行業的價值鏈重塑。不到半年后，紅星美凱龍卻又接受了來自阿里方面的投資，并在其公告中稱，阿里在新零售領域擁有先進的經營理念與技術支持，雙方將在家具建材及家居商場、購物中心及其他業務領域開展合作。

“坦白來說，騰訊和阿里的核心功能，體現到紅星美凱龍上都不矛盾，即便在某些項目上會有所回避，但整體的合作不應該會有問題。”李騫對《中國企業家》表示，阿里在商務交易系統上很成熟，騰訊則在社交方面獨具優勢，并不沖突。而改造的難點在于互聯網無法進行高效的標準化，如何將傳統賣場與標準化、用戶個性化需求等方面真正融合起來。

此前紅星美凱龍家居集團助理總裁、互聯網集團CMO何興華曾表示，家居行業對B端、C端都很不友好，行業整體運營效率低下，亟需進行人貨場的重構。而在與互聯網企業的合作上，紅星美凱龍更看重數據的運營與重構，比如獲取新的用戶及流量，騰訊的強社交能力，以及淘寶天貓近7億月活用戶，都可能會給紅星美凱龍帶來巨大流量。

但對紅星美凱龍等傳統家居賣場來說，能否把好最后一道關卡，讓用戶完成相應的體驗式消費，進而實現潛在客戶的觸達及轉化，仍是擺在面前的一道難題。從阿里改造居然之家的過程中可以略知一二，比如廣告投放，此前線下賣場投線上廣告的效率并不高，投資回報率在1:10左右，而阿里通過對數字屏幕的改造，可以識別出觸達用戶數量，進而分析出用戶特征，居然之家在全國的投資回報率可以達到1:70左右。

如此來看，阿里會將在居然之家的成功案例套用在紅星美凱龍身上嗎?宋廣斌表示，天貓會根據每個賣場的自身情況、企業特點等內容，找到共同的東西，產生各自的交集，“找到大家都認可的東西就行，不一定全部一樣，但要符合各自企業的特性”。

比如居然之家的門店主要分布在京津冀、東北等地區，紅星美凱龍則主要在長三角、華南等地區，“這就導致他們對應的商品結構、用戶需求、習慣等都不一樣，最終還是要回歸到為誰服務的問題上。”宋廣斌對《中國企業家》說，要發揮他們各自的優勢，先圍繞核心城市進行打通，盡管未來業務模式會有差異，但底層通用的技術已經基本跑通，可以直接拿來使用。

后家居時代

當線下的傳統賣場經銷商突圍線上，線上的互聯網企業怎么破局?

在聶金津看來，線上企業結合線下企業，在改造過程中會遇到各種各樣的困難和阻力，每家企業基因不一樣，互聯網公司也有自己的邊界。“這是一個相互融合的過程，不存在非此即彼的局面。”聶金津說，但結果仍要拭目以待，未來的家居改造，絕不僅僅是把流量導到線下就結束了，而是要如何應用數據所反映出來的問題，給消費者帶來消費體驗的提升。

“以前哪里有流量，就去哪里做生意的方式，已經行不通了。線下門店更多的只是一種載體，進行口碑傳播，就需要很強的店鋪運營能力。”宋廣斌解釋說，并不是有貨開店就能萬事大吉，最重要的還是要在原有的模式上進行優化和提效，以及新物種的探究。如3D模型數字化，給用戶提供3D實物效果圖，繼而將不同門店貨品組織到一個效果圖里，以提高不同門店跨門店的銷售能力。

但李騫則認為，隨著互聯網企業、零售行業的基礎設施逐步完善，消費者既感覺不到他們的存在，但其又無所不在，跟煤水電沒有差別時，也許才能談論改造是否成功了。